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拋開我們自己是營銷者的身份，消費主義時代確實帶給了我們很多便利，一方面可以選擇的商品越來越多，另一方面，信息傳遞加速，信息量爆炸，消費者心智成熟度提高，變得越來越聰明，購買決策模式發生了改變，一些用力過猛的營銷方式和推銷手段很容易識別并拒絕。

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這就要求品牌方必須足夠成熟，讓自己傳遞的信息更加真實，才能夠讓客戶/消費者買單。

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同樣的邏輯也適合 HCPs 和制藥企業的互動，醫生尤其是 KOL，除了依賴醫藥代表維持和藥企的信息連接外，在信息傳遞需求方面可能越來越青睞MSL，因為MSL的專業醫學素養可能讓他們傳遞的醫藥學信息更顯得真實可靠，雖然這也是對自己有要求的醫藥代表努力的方向。

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盡管如此，我們也要看到另外一面，對于HCPs來說，無論是面對MSL，還是MR，都是當做藥企一方的代表人員，并不習慣上從企業設置的職位上區分開來，而且，對于醫院也是這樣，就拿業內關注的備案管理辦法來看，不管你是什么職位名稱，來拜訪醫生都是代表，不是這樣嗎？

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所以，對于已經配置了兩種崗位的藥企來說，兩種職位角色是否應該加強協作，尋求一致性，以強化對客戶的體驗？

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國外一些藥企在對HCPs的個人拜訪策略上實際上已經做了這方面的轉變，前兩個月 eyeforpharma 采訪了賽諾菲和第一三共的相關部門負責人，證實了這個變化。

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賽諾菲英國醫學事務經理兼糖尿病和心血管醫學事務負責人 Hubert Bland 認為，保持一致性的行動不應該是來自公司的安排，而是MR和MSL自身責任所在，目前賽諾菲在英國團隊會議都是一體化的，保證MSL和商業部門經理能夠在區域層面進行合作，確保客戶對公司品牌有最好的體驗，隨著營銷活動的推進，MSL和MR都應有清晰的理解，任何首次開始的推廣活動應該兩個團隊都參與。

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他認為，所有面向客戶的團隊的策略、活動、關鍵成果可能不同，但總體愿景都應與客戶有清晰的溝通，那就是讓客戶感覺到賽諾菲所做的一切，是以患者為中心的。

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同時，被內部當做“診療專家”的MSL也要根據其他部門的需求和要求提供臨床和疾病背景的培訓，他們要和企業培訓部門緊密合作，尋找差距補齊短板，現實中，經常看到MSL在日常工作中收集到的 Insights 在主管會議上分享，以便使用實時數據來調整策略和決策。

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日本藥企第一三共歐洲腫瘤部門商業運營負責人 Patrik Grandits 也表示，對兩種職位角色的協調一致工作正在進行中，最大的變化就是兩者不再分離，而是和客戶攜手合作，MSL正越來越積極的參與銷售團隊工作，幫助他們更好的了解產品和疾病領域背后的醫學價值，從而提高 MR 拜訪 HCPs 時提供咨詢服務的能力。

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藥企中所有面向客戶的角色通過密切合作，能夠和目標客戶建立更強的關系，這對所有人都是雙贏的。

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大家知道，藥企對于MSL要求具備較高的醫學素養，大咪看到目前國內一般是要求碩士文憑吧，而對于MR，Grandits 提到第一三共在歐洲目前也正在招聘真正專業的醫藥學人員，甚至有的人具有博士學位，寫過醫學論文，他認為腫瘤領域中的新的信息水平非常高，HCPs需要有醫學科學素養的人來提供高質量的相關信息。

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基于這一點，Grandits 指出在目前其他藥企基本是5個代表配置1個MSL的比例，而第一三共的目標則是1個代表配置1個MSL。

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這種我們看起來有點兒資源浪費的配置，也許放在其他國家或區域是有效的，有一點他說的很對，那就是，“不能增加客戶需求價值的藥物都會過時。”

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從這兩位的訪談中，能看到兩家企業都接受了MSL和MR應該協作的理念，以最有效的方式協調兩者的工作，雖然，在業內這一點不是所有人都認可，比如有的認為可能會模糊兩個角色的界限，導致合規問題，有的認為，過多的MSL導致運營成本太高，獲益并不理想。

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但可以肯定是，MSL和MR的協作，增進或重建了HCPs的信任，尤其是在當下輿論環境不好，公眾普遍對醫藥行業缺乏深度了解，覺得MR和HCPs的過度接觸可能導致不合理用藥等等不正確的認知情況下，MSL會給利益相關方帶來更多的醫學價值。

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對于我們MR來說，如果公司內部有MSL職位，應該善于利用這種資源，主動攜手合作，可能給自己負責的區域帶來更大的競爭力。